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# PMP核心理念
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## 理念
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- 项目管理的核心是项目经理。
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- 同时关注结果和过程
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好的过程才能产生好的结果，没有好的过程，结果不会持久。
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- 以干系人管理为中心
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满足干系人的需求和期望并最终使干系人满意。
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- 不要镀金
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镀金：在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。
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所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延
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- 避免光环效应
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项目经理和技术在工作内容上有本质差别，需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面因素才能胜任。
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- 预防胜于检查
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防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题，如果每天都在解决问题，就不是一个好项目经理。
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- 积极主动面对问题，有冲突先沟通，沟通是最主要管理方法。
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处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，出动和发生问题的当事人进行沟通和交流，解决问题。
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- 要有风险意识
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项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。项目的假设和制约因素常常被看成是风险来源。
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- 以不变应万变
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项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。
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- 前车之鉴，后事之师
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关注组织过程资产和历史资料的积累，重视历史资料的重要价值。
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- 因地制宜，权衡关系
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任何一个项目经理都在公司既有的系统和文化环境中工作，必须面对矛盾和制约因素，权衡好各种因素之间的关系。
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- 有变更走变更流程
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## 组织架构
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- 职能型：按职能专业组织的团队易于提高专业技术，标准化，资源复用。职能部门利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，资源调度困难
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- 弱矩阵: PM兼职，权力小于职能经理
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- 中矩阵: PM全职，权力等于职能经理，也称**平衡型**，员工有2个汇报对象
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- 强矩阵: PM全职，权力大于职能经理，员工有2个汇报对象，PM的考核比重高
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- 项目型: PM领导的独立团队，与职能部门并列；员工缺乏归属感、缺乏连续性和保障，资源配置重复使用效率低。技能传承有问题。
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## 干系人管理
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权力利益方格：职权级别、关心程度
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- 权力高利益高--重点管理
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- 权力低利益高--随时告知
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- 权力高利益低--令其满意
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- 权力低利益低--监督
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